汽车VS手机，看奇瑞老总专访录有感。
昨天看了一篇奇瑞尹同跃的专访。很多人觉得魅族和奇瑞很像，虽然行业差了十万八千里。但是坛子里的MY经常会把这两货放在一起。有人甚至说，“魅族手机+奇瑞汽车是MY的标配”其实这俩货在M8时代也合作过。买汽车，送M8！不过貌似被大家喷了个体无完肤，因为合作的车型是，面包车。。。。好上面扯完了，现在来说说看了这篇文章的感受，鄙人是体育老师，教语文的，加上语死早！所以文字功力差。大家凑合看。不懂的地方就意淫一下吧！（又跑偏了。。。）我要怎么说呢？，算了还是复制粘贴来的快！下面是截取的段落;
"转机出现在2007年，尹同跃结识以色列集团董事长伊丹·奥菲尔(Idan Ofer)，后者认定中国即将成为全球最大的汽车市场。尹同跃坦言最初对奥菲尔并不信任。“我说你拿两亿美金放我桌子上面，我让他给现金。别到时候我费那么大劲跟他谈，没钱怎么办。他真拿两亿美元，放在我们的监管帐户上面。”尹同跃说。两人的共识是观致汽车的诞生——以色列人出钱，利用中国的成本要素、中国的目标市场、德国的管理团队，做成日本车，以韩国价格出售。奥菲尔带领德国团队研究后发现这个商业模式从逻辑上是通的，之后德国工程师在奇瑞工厂调研，后来发现不行，原因是“奇瑞没有体系”。尹为此大下赌注，双方的投资金额高达12亿美元。令尹大吃一惊的是观致流水一般的花钱速度——第一辆车开发费用达50个亿。最大的成本在于搭设架构。
2009年，尹同跃在上海参加观致评审会。以往做评审，设计人员都会告知每款车的不同设计风格，而这一次却行事迥异。尹同跃发现每一款车都有图片，墙上全是人的图片，这些图片花费不菲。他没抱怨花钱太多，因为自己不是很懂。“后来我问为什么？他们告诉我，他们是什么品牌，产品是要卖给用户的，必须要清楚产品卖给谁，然后要掌握他们的心里状态、生活状态，必须要研究人的行为，全部人的行为，把中国人、外国人分成很多种，他们的购买能力，他们的生活圈，吃什么、喝什么，用什么。”尹同跃说。他总结说观致的开发过程是把各环节变成片段。“我们干一个事情的时候，就像做饭，做饭是全包了。他们是切菜的负责切菜，专人负责炒菜的，倒油的，放盐的。”
观致令奇瑞告别了浅尝辄止的研发阶段。一个感触是“在西方，做发动机的专门做发动机，做发动机缸盖的会专门做缸盖，会非常专业。而中国人个个都是大师，但做任何事情都很浅，再往深就不行了。”尹同跃最终发现症结在于“没有平台化，没有共享”。以汽车油箱的开发为例，最初奇瑞按车型及车身空间进行特殊开发，如此导致邮箱品种不仅多，而且每次均需重复投入和验证，而现在奇瑞开始推行一个油箱件在多款车型共用。这样好处在于订货量较大，质量稳定，零部件供应商也比较喜欢，且仅需一次性投入和验证。
“日本是看不见的地方是通用的，看得见的是有差异化的。现在大众做的更好，它的仪表放的位置都一样，但是奇瑞却没有做到这一点。”奇瑞汽车电子研究院院长胡红星解释说。缺乏这两点导致奇瑞一辆成本为十万元的车就只能卖十万元。如果平台化整合，价格就能更便宜。这种整合包括模块化、标准化和规模化，这些都是奇瑞急需的。奇瑞亦继续动态管理的能力，从质量，到开发、制造、销售等整个流程莫不如此。与以往最大的不同是，正向研发的标准流程应该是研究人的行为，然后定位品牌，清晰目标用户定位和公司战略定位。公司首先应明确战略想干什么，销量是多少，出口还是面向国内,然后是公司的资源匹配和平衡,最终统一品牌的形象、质量、性能、成本、销售价格等目标，在此之后才开始分解发动机及变速箱等零部件性能，最终实现汽车定位、性能与目标。
这些都是奇瑞以往所忽略的。“我们过去就像井冈山一个团队，我是井冈山的游击队队长，这些人归我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼这些人都听我的。现在不是这些人都变成海陆空了，而指挥的人并不管所有，需要飞机过来，炮火过来。平台开发团队就组织这些力量。听到别人吵，而这些人却不归我管，这是一个理念转变，是很艰难的事情。”尹同跃说。但如此一来，奇瑞需承受的代价是慢——正向开发周期是逆行研发的十倍以上。但好处犹在。以往逆向研发后做各种验证试验但总会出现问题，奇瑞工程师百思不得其解，仍无法解决问题。最常见的即是异响，解决了一个部位的问题，其他问题又接踵而至。另一个常见的问题是性能缺失——例如若整车保证油耗，动力性就会被稀释掉；噪音降低后，制造成本就会攀升。奇瑞亦无法复制QQ式的成功，其难度在于奇瑞并无设计流程体系，也并未针对此建立解决体系的数据库。
尹同跃现在的做法是两条腿走路，一方面在新体系下正向研发。另一方面禁绝抄袭，把老的关键的产品在新体系下重走一遍，然后保持低成本结构和原有目标客户群。理想的状态是新产品介入到新客户，老产品还在入门级市场，新产品进入到价值市场，与合资企业竞争，抓住如此两块的目标市场，奇瑞的市场可以扩大很多。
尹同跃为奇瑞引入新的顶层设计。即整个公司围绕着产品、研发、采购、制造、销售等架构，对用户及公司战略实施战略管理，其次是产品管理，围绕如何把产品做对，把产品做好，实施组织架构与流程架构。“这些东西做完以后，我们才有可能把东西做好。我们这一代人，很多人从计划经济过来，总是追求大，然后追求好。其实追求好然后你不知不觉就大了。我们先追求大，然后就追求没了。”尹同跃说。
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我觉得这俩货很像，标红的地方，觉得有那么一点道理。或许MZ现在也在转变中，行业不同，但是道理相通。（上班先后面再絮叨）
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其实我觉得本文说的最好的一点是谈到了体系的重要性。魅族貌似也很需要体系来支撑后面的发展。三星就像是日本车，外观不同，内在构筑基本都是一个体系，所以三星能够迅速的崛起，多点开花。研发周期速度奇快。这也是就得益于完整的体系。
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现在满论坛又是谈论粗粮了的799了，那是别人的事。你魅族管不了，消费者有自己的选择权利。你先把自己捋顺了再说，最后一段红字，就是小米的未来。所以你不要现在骂街。没用的 ！
[ Edited bysales on 2013-8-1 15:24 ] 太长了... 很看好观致3 有点长，但看完很有感触，觉得奇瑞现在真的是在花钱学习了，一个良好的公司体系，才是无败的公司 看完了很好 已经转载 付版税10nb请笑纳 看完了。有点道理 很有见地 能认识到这些奇瑞花的钱也值了，之前的车系实在是太乱了，质量又不好 不错，，现在奇瑞很多好车，就是不好卖，像G5之类的都是好车呀
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