【转帖】谁将杀死戴尔？
分化是一条自然法则，也是推动历史前进的伟大动力之一。虽然戴尔是当今世界PC业的全球霸主，但在分化规律面前，它一样如螳臂挡车。随着笔记本电脑市场的崛起，PC正在发生最重大的分化。那么，谁能跳上这隆隆震响的战车，碾过戴尔、惠普、东芝......等无数品牌，成为新一代的国际巨星呢？未来不可预测，但如果你能懂得分化，你就能创造历史。
一、分化的威力
显然，现在谁都看得出，PC市场也正在一分为二。目前全球笔记本的销量已接近占PC总销量的30％。在日本，笔记本电脑在2000年就已经占了PC市场一半以上的份额。2005年5月，美国市场的笔记本电脑全月销量首次超过台式PC，更被视为PC销售史上的一个里程碑。往下的发展并不具有悬念，PC的未来属于笔记本。就像数码相机已将传统相机逼入死角一样，当能用差不多的价钱买一台笔记本的时候，谁还会买台式机呢？
二、品牌的奥秘
分化天天都在发生，就像大树不断长出新枝一样，为新企业、新品牌的诞生延伸出一片新的天空。事实上，每根新枝条都是由新品牌主宰的，老品牌很少能在新的分枝上生存。
第一台计算机是斯佩里-兰德公司发明的，其Univac计算机是当时最先进的，但当时计算机还只用于科学研究。Univac曾在1950年左右经市场研究认为，到2000年约能销售1000台计算机。今天我们都知道这个结论是荒谬的，但当时的市场调查却是迄今为止所进行的最“科学”、最仔细、最严密的市场调查。它惟一的失误是没预料到计算机市场会发生分化，企业也开始需要计算机了，结果使IBM捡了大便宜，直到10年以后，即1960年左右，IBM计算机仍在技术上逊于Univac。第一次分化，是IBM赢了，而不是Univac。
接着，GE、霍尼维尔等纷纷杀入计算机业，这场大战被称作“白雪公主与七个小矮人”。自然，小矮人们纷纷败北，IBM确立了自己无可匹敌的霸主地位，谁都没有看到一场分化正在悄悄展开——1966年，DEC推出了第一台大批量生产的“迷你电脑”PDP-8。IBM认为没人会要那种廉价玩意。然而，事实证明这是一场电脑革命，那些体积大若房间、造价昂贵的大型机逐渐变得过时，待IBM醒过神来已为时过晚。第二次分化，DEC凭小型机成为世界第二大计算机公司。
最具革命意义的分化则是PC的诞生，这仍然不关IBM的事。第一台PC是MITS公司1974年底制造的Altair8800，该公司创始人埃德·罗伯茨创造性地提出了“个人计算机”(Personal Computer)这个新概念，从此开创了一个把人类社会推入信息时代的新工业。
但PC的分化开始得很早。Altair是面向电脑爱好者即现在所谓的“黑客”的，销量自然不大，家庭PC市场很快分化出来，苹果电脑成为其中的佼佼者。同时，软件业也与硬件分道扬镳了，微软横空出世。IBM和DEC都只有干瞪眼的份。
不过，IBM抓住了商用PC市场分化的机会，于1981年第一个推出大批量生产的商用PC，计算机从此不再主要是销往业余爱好者的家里，而是走入工作场所。所以业界仍把IBM PC的问世作为PC时代的开始。
本来这个机会是最适于DEC的，因为它有一款更小的迷你电脑，比IBM的更具威力，以它在小型商用电脑的声誉，成功易如反掌。但它要静观事态发展，被IBM拔得头筹。由于DEC的缺阵，IBM当时没有对手，迅速控制了战局。一年后，DEC才姗姗来迟，已在市场上无足轻重。随着人们更倾向于 PC，小型机市场不可避免地衰落，DEC终被康柏收购。
那么康柏是怎么崛起的呢？康柏公司创办初期是一家便携式电脑公司，它于1983年推出了世界第一台“可以提着走的电脑”，这是最早的笔记本电脑雏形(合起来像手提箱)，因此才取名为Compaq。此词来源于英语单词compact，意为紧凑的、简洁的，将词尾变成q，构成一个发音相近的新词，既容易让人联想到源词，又表现了产品特征，本来是最适合于笔记本电脑的好名字，可是康柏又把它延伸到台式机上。虽然它在1994年取代IBM而在 PC市场上独领风骚，可是2001年又将宝座拱手让给戴尔，它也于次年被惠普正式并购了，惠普现在是世界PC第二。
戴尔又是怎样成为第一的呢？它抓住了直销的机会，开始时市场容量非常小，从没有人想到直销会是一种销售PC的有效手段，但等戴尔坐大以后，其它品牌已无法阻挡它了。分化就是这样，当初看起来不起眼，一旦它伸出的枝条够长，就能吸取更多的阳光、空气与养分，也就开始遮蔽周围的枝条。试想康柏如果始终聚焦在笔记本电脑上的话，它是否迟早还会成为PC业的新霸主呢？
然而，众多品牌都想主导多个分枝，而不想把自己定位在一个固定位置上。这是违背自然法则的。生物学告诉我们，在特定环境生存得最好的物种都是“极端”，而它们都不能轻易地适应外界环境的一丁点变化。也就是说，如果一个品牌能够移植到别的领域，那只能说明这个品牌并不成功，它在原领域做得并不够好。品牌就像打洞，你的洞打得越深，就越不可能把洞移走，你能移动是因为你还停留在表层。那么市场分化了怎么办？你无法挽救老品牌，只有一个办法但也是最有效的办法：推出新品牌。
IBM推出PC时没有推出新名字，也是其历史上最重大的失误。IBM这个名字不能占据两个分枝，一旦有PC专业品牌如康柏、戴尔的出现，它就步步败退，最终不得不退回到它的大型商务领域，而将其PC业务出售与中国联想。
三、平庸者的游戏1985年，东芝发明了世界第一台真正意义上的笔记本电脑，1991年东芝又率先推出彩色TFT显示屏的商用笔记本。1996年，英特尔笔记本专用CPU问世，从此笔记本电脑的CPU与台式机的CPU也彻底划清了界限。尤其不可忽视的是，随着无线技术的发展，笔记本的发展空间也是无限的。
但令人奇怪的是，笔记本这个分枝越长越茁壮，却至今没有出现一个占主导地位的新品牌。笔记本电脑的前十大品牌，惠普、戴尔、东芝、 IBM、宏基、富士通西门子、NEC、索尼、苹果和华硕，无一不是延伸品牌。还有联想、三星、LG、松下、夏普、京东方、方正、同方、紫光、神舟、 TCL、海尔、厦新等国内市场上可见到的笔记本品牌，个个都是从其它产品领域延伸过来的。
延伸品牌就像马戏团的骑师脚踏两匹马，刚开始时能博得掌声，但绝不可能跑得长久。然而市场营销是长期的游戏，其效果不能以短期来衡量。所以我们看到，笔记本市场风云变幻，“你方唱罢我登场”，没有哪个牌子能在其位置上坐得稳。
作为首创者，东芝笔记本曾多年是世界销量第一，富士通则紧随其后。但1997年，东芝竟被上年的第7名康柏夺走了桂冠，2001年又被戴尔超过。甚至在其本土日本市场，东芝也不能卫冕，前三名被NEC、富士通和索尼占据。在中国大陆，东芝自1996年起连续数年第一，但2000年被联想赶下台，如今更是日益落魄。富士通在全球的名次也不断下滑，与西门子笔记本合并后除在欧洲差强人意外，其它市场均表现乏力。 以PC起家的康柏由于将其品牌进行了更大的延伸，用完了自己的好运，如1998年收购DEC、进军服务器领域等，结果其PC便江河日下，与惠普合并后也还是越来越不及相对比较专注的戴尔。惠普(康柏)笔记本也与戴尔笔记本玩起“重新坐上头把交椅”的游戏，不像IBM在主机领域一屁股坐在老大位置上谁都没法撼动。
同样，笔记本市场其它座次的排列也是变数甚大，NEC、索尼每况愈下，新贵宏基、华硕蒸蒸日上，一个目标冲刺全球第三，一个力争跻身全球五强，可是随着笔记本市场的细分，它们的阵地也面临被突破的威胁。
树越大分枝越多。笔记本电脑不仅正在取代台式机成为全球PC市场的主流，其应用与需求也远比台式机更具多样性，因而市场细分化便给了后来者发动侧翼进攻的机会。如紫光推出学生笔记本——可是，它没有启用新品牌，又怎能成为这一细分市场的垄断者呢？实际上，缺乏专业品牌的战略聚焦，它很难在它所开辟的新市场上保持专注。
用单一品牌包打天下是IT业最通行的规则。如果说这些显赫的品牌在科技上是巨人的话，它们在营销上就还停留在幼稚园水平。尽管康柏有 Armada，东芝有Dynabook，联想有昭阳，IBM有ThinkPad，但这些名字都不算品牌，顾客只是把它们作为标明的产品系列名称而已，所以你听到顾客会说他买的是IBM笔记本而不说买的是ThinkPad，说联想的而不说昭阳的。品牌只有存在于顾客头脑中才有意义。
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四、博弈的最优策略
在IT业，实施多品牌策略最成功的当数微软，难怪它能成为软件之王。微软品牌是公共关系、是媒体塑造起来的，就像比尔·盖茨从没有为他的名字投过一分钱的广告却名扬天下一样，日常中很少人会说我要装微软的软件，而说的是DOS、Windows、Word、Excel、PPT和MSN什么的，除掉这些内容，微软什么都不是。
分化越发展，就越需要专业品牌。台式机的声誉并不能移植到笔记本上，在顾客的大脑里，买台式机是一回事，买笔记本是另一回事，必须重新考虑。如惠普并购康柏后，一度想淡化康柏笔记本品牌，但尽管惠普在台式机上是世界第二，它在笔记本上的口碑实在比不上业界惟一可与IBM ThinkPad分庭抗礼的康柏，不得不又恢复康柏品牌。
然而，仅仅多品牌还不一定够。新产品或新服务的活力越大，潜力越大，就越需要脱离公司主宰而独立发展。这就是为什么要求惠普拆分打印机业务的呼声很高的原因。不过，惠普现在的打印机发展得很好，真正需要拆分的是其笔记本业务，也就是再把吞下去难以消化的康柏放出来，但定位在专做笔记本电脑上，以最大发挥出康柏的优势。这个不能太晚，否则时间一长，连自己人和市场上都会丧失对前途的信心了。
康柏笔记本若是以专家品牌的面目重出江湖，那对联想是最大的威胁。联想也惟有以拆分出ThinkPad应对才能有制胜把握。当然，联想现在推行“ThinkPad战略”，已预料到未来市场的增长主要将来自于笔记本产品，所以将ThinkPad作为独立的笔记本品牌来加强，这比起当初画蛇添足的Lenovo ThinkPad设想无疑高明了许多，但联想始终寄予厚望的多元化很可能会牵累到笔记本业务的发展，这要重提旧话，IBM是受PC之累还是其PC受IBM 之累呢？IBM若是早些将其PC部门分拆出去，也就不会落到联想的嘴里了。
将笔记本与台式机分开，就像在两匹赛马身上下了赌注，获胜机率大增，而且既能互相较劲促进内部发展，又能相互配合阻截竞争者。同时，笔记本的业务也会越来越复杂，与台式机混在一起会更难管理，拆分能保持相对简化。
也就是说，不管对手怎么做，拆分出专业的笔记本公司来都是自己的最佳策略，这在博弈论上叫作“优势策略”。优势策略是指采用它要比采用其它策略能使自己获得更好的结果，而不论对手采用什么策略。
杨元庆说，要击败戴尔“估计未来五年对手会犯不少战略错误，对联想而言都是机会。”这本身就放弃了自己的优势策略，何况还要将获胜的希望建立在等对方出错呢？
真正的机会在分化中。IT企业往往太专注于技术、产品和渠道了，却对分化视而不见。随着笔记本市场的分化，塑造专业形象、推出多品牌就能成为推动分枝成长的领先者(在消费者看来专家就是比通才有权威性、可信性)，而你也就顺着它爬到顶端了。
最后，我们再看看戴尔，它在笔记本上一向口碑并不佳，所依赖的只是低价而已，首先掀起笔记本价格大战的就是它，然而笔记本可不像台式机价格那么重要，戴尔的研发能力也不强，在笔记本发展史上，戴尔几乎找不出一款经典机型来。所以，有时位居全球第三的东芝也会在季度销量上超过它。
现在打个比方，对联想来说，只要放出ThinkPad这匹上马，而用Lenovo这匹中马绊住对手，再推出一匹下马来闯击低端市场，那么，全球笔记本霸主拿到手了，离成为全球PC之王还会远吗？
[ 本帖最后由 pangxuemin0001 于 2005-11-9 18:35 编辑 ] 看了觉得挺有道理的，挺有道理的！
但真的会这样吗？ dell这种营销方式和成本控制，是她的制胜法宝 很多大公司都集团采购dell的机器，因为它的服务很细致化。可以续保修，配件自选等等。联想应该模仿下。 呵呵，dell有个部门还采购t43用呢！ 我不信楼上的,,,,,不过,我纳闷的是,前段时间,DELL的安德鲁森(厦门一知名蛋糕店)不让印有联想广告的某饮料上柜好象那个了点 可口可乐？ 只有DELL可以毁了自己…… 现在dell就在自杀！！！
还有内容和标题不对应吧？？楼主
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