小米疯狂发展史：像极了二战德国
1939年，德国人史无前例的集中利用大规模的装甲、空军、摩托化快速推进部队，采取一点两面（找到突破点，由炮兵打开缺口，装甲集群进入缺口并发展战果，机动步兵跟进。找到突破口的两翼，空军打开缺口5-10分钟后，装甲集群随后攻击，后面紧随机动步兵）突然袭击，27天内征服了波兰，1天内征服丹麦，23天内征服挪威，5天内征服荷兰，18天内征服比利时，39天内征服号称“欧洲最强陆军”的法国，这就是闻名后世的“闪电战”
在后人对“闪电战”的分析中：“适时”、“快速”、“机械化”、“制空权”成为出现率最高的词汇。尽管有如此辉煌的战绩，但德国后期依然由于扩张速度过快、进攻方向过多、资源匮乏、核心科技落后、盟友实力不济、种族歧视等等原因，难逃投降战败的结局。
当回顾二次世界大战德国的战争史，再回头看看当前风头正劲的小米科技公司的行进路线，发现他们似乎有着异曲同工之处。 2011年8月份，小米公司以1999元的超性价比价格，在外有苹果、三星、诺基亚；国有中华酷联、金立、OPPO围剿中，率先通过“互联网”这个纵深直至消费者的通道，通过“饥饿营销”、“粉丝营销”，将“双核高配置”的智能手机，打入到2000元以内，5分钟售罄30万台，一举成名。无论是后期的小米2、红米系列，都是以在同等配置最具性价比这个概念连创销售奇迹，在中国国产手机销售中，攀登到了一线品牌，势如破竹。抓点之准、模式之梦，如同德国闪电战。
而从2013年开始，小米开始陆续推出小米盒子、小米耳机、小米电视机，到2014年之后，更是接连推出小米路由器、血压仪、智能手环、摄像机、体重秤、净水器、空气净化器、运动相机、智能插座、移动电源等多大几十项电子产品，范围之广、战线之长让人瞠目结舌，堪称N条线作战。
它智能家居生态圈包含娱乐、健康、监控、运动、家用智能终端等未来家庭生活的方方面面，大有成为中国第一个综合性智能生态公司的迹象。
然而，小米在打造一个“智能家居生态圈”时候，似乎和德国人一样，在重蹈历史的覆辙，我们从智能家居生态圈“三大硬杠杠“深入分析下，看看小米公司到底处于怎么样一个境地，它的优势与劣势，机遇与风险又是如何：
1、 杠杠一：集中平台及操作系统；不得不佩服小米公司，在把手机打造成家庭生活中心这件事情上，小米是倒是先行了，MIUI7的推出，就有一个“智能家庭”的APP，在这个APP中，用户可以通过自己的手机来与小米智能插座，小米空气净化器等小米智能家庭设备相连接，加上MIUI有1.5亿激活用户，潜在用户数也不成问题。
2、 杠杠二：产品必须兼容，要开放式经营；我们现在看到的是，小米目前所做的事情，倒更希望自己创建一个封闭的开放式产品联盟，所有产品必须挂着小米的品牌，不在这个联盟内就无法实现智能化，而且大家可以找到一个规律，小米寻找的很多都属于不入流的团队或者企业。这种模式有利有弊：
利在于“速度“：就如德国闪电战，迅速占据领地。
1） 节约了大量需要和成熟品牌、企业在产品创建、利益分成、资源共享洽谈上所花费的时间和筹码，用一体化的产品接口和协议，来快速支撑创建一个小米的智能家居生态圈。
2） 合作伙伴可以依靠小米强大的品牌号召力与粉丝群体，实现快速产品的扩张，在市场占有率上获得一席之地。
弊在于“持久“：也如像德国般遇到战线过长，合作伙伴实力不济，核心科技研发能力较弱等种种问题。
1） 小米核心业务的后续力：一而再、再而三、三而竭，目前小米手机销量环比下滑，质量门事件频出，如果这样的趋势不改变，小米市场将会遭受重创，创伤的不单单是收益，更是“粉丝圈”的用户，毕竟不是所有小米拥有者都是忠诚的死粉，当“粉丝经济”发生动摇的时候，就无法牵动起整个生态圈的运作，生态圈无法高速运作，就没有办法吸引更多的资本融资。
2） 资金链风险：由于小米走的是极致低价路线，对于合作商的收益率问题是个挑战，量大是目前的表象，如果一旦涉及该行业不怕死的切入者，或小米所树之敌的联盟反扑，合作伙伴的资金链很有可能出现危机，很容易造成这个生态圈的连锁反应，不救，这个产品肯定死，再要做一个新的产品替代，时间周期是个问题；救，其他合作伙伴会跟风，凭借当前小米的利润情况，做不到这个资金大佬的身份，若再动用资本融资，也需要看资本对小米的前景是否看好。
3） 质量保障风险：目前小米的各个系列产品，并非都是小米直接生产，而是有合作伙伴代加工或生产，没有统一的质量保障体系和监督体系，随着低价策略豪赌，如果合作伙伴要实现提高收益率，很容易在材料、质量上动作手脚，就容易导致一锅粥坏在一个老鼠屎上，失去了客户的信任。
4） 养肥破圈风险：一旦该产品真的引领的市场，形成风潮，就会激发合作人做大自身、独立品牌的欲望，毕竟智能家居生态圈并非只有小米一个公司在运作，要获得更大的空间，需要整合更多的合作伙伴。于是，养肥合作人，破圈自立的风险相当有可能。而囊括专利、塑造核心竞争力，一直是小米科技与国际一流公司之间的差距。
3、 杠杠三：满足客户的刚需，必须有粘合力。小米不会像德国人一样出现种族歧视，但是要稳定民心，实现民心所向才能真正持久兴盛。
我们在小米销售量、销售额、市场占有率等风光数据背后，一直忽略一些真正可以反映小米客户需求和粘合度的数据，那就是基于“客户”、“生态链合作体”的数据分析：
1） 小米产品叠加购买率及趋势：所谓叠加购买率，就是当小米客户购买了某一款小米产品之后，购买其他小米物品购买超过2个及以上的用户数量及占比，并需要关注这个数据的月趋势，要想打造一个智能家居生态圈，只有1个、2个产品是失去意义的，所以这是反映小米是否可以实现“家庭模块化”的重要数据。
2） 小米产品重复购买率及趋势：所谓重复购买率，当小米用户同一类产品购买之后，会不会产生持续的订单，这是反映用户对小米产品的信任度的数值。
3） 小米单产品的使用频次与趋势：这类数据在血压仪、净化器、插座、体重秤等新兴产品上最有说服力，需要关注这种频次的月度变化，这是反映小米新兴产品对于客户粘合度以及客户刚需的数值。
4） 小米生态圈合作商的盈利情况：与小米共同在这个生态圈打拼和奋斗的企业，目前所有销售产品所带来的盈利率到底是几何。低价是把双刃剑，淘宝因为低价而盛，却也因为低价而衰，当所有的小米生态圈合作伙伴都在寻求低价倾销的模式的时候，也就暗示着材料、创新、做工等各项事关以上三个指标会因为盈利能力的不足和变的浮躁，走向和淘宝一样的向下曲线。
5） 小米客户数据沉淀分析能力：BAT的强大，是在于对客户海量数据分析之后，可以由被动变为精确性的主动服务，产生链条式的资金再造能力。而目前小米虽然面上的客户达到亿级，但是对于客户使用数据沉淀及分析、解剖能力，是否可以和BAT相提并论，没有对客户深入的研究，就不能实现精准化的需求辨析，撒网式的主动服务会在短期内有资金再造力，但从中长期角度来说，这是一个损毁自身品牌美誉度的招式。
德国闪电战，胜在速度，毁在持久，和中国有句俗语不谋而合，叫做“攻城容易，守城难”，要打造一个生态圈容易，但是，要想让生态圈生生不息的良性运作，小米还有更长的路要走，更多的问题要攻克。
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楼主: 小黑鱼儿
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