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以何刚这样的无线老员工为班底，并吸收杨柘这样的外来人才，余承东迅速搭建起自己的终端豪华团队。任正非的要求简单、明确，要做中高端，要赚钱，然后就做甩手掌柜去了，具体事务授权余承东决策和判断。 这种设置给了华为终端部门更大自由裁决权。在刘军身边工作很久的傅盘峡对比了联想与华为的不同状态后，非常羡慕华为拥有的自由度和从容、不为小利诱惑。“这两年搏出位的想法占了上风，缺少专注和耐心。（联想）没能像华为那样去长远布局，有一个长期计划，非常坚定地投入。” “告诉我，这是谁的原因？” 柳传志总结出管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。搭好班子之后，根据班子成员能力，定下战略，最后以团队执行力，实现战略目标。 就联想移动业务板块而言，“徒弟”刘军运用管理三要素，每每显得力不从心、身不由己，动作变形。联想是上市公司，每个季度要出财务数据，集团管理层对刘军执掌的移动业务却是每个月“review”一次。“压力来自元庆，来自集团。”傅盘峡说。 “Review”主要看手机的市场份额、毛利、单价和盈利等数据。“你能想象吗？一个集团的新业务，每个月都需要报告财务，而且这个报告人的级别非常高。”联想MBG（移动业务集团）原先有自己的法律、会计等部门，后来都被集团收编，然后通过集团层面的财务线，垂直落实到MBG部门。 大约在2012年初，联想集团高级副总裁乔健在一次会议上说，手机作为新业务，每个月做一次review 会不会太短期了，是不是可以一个季度来一次？这个建议未被采纳。联想MBG深入业务研讨，都需要拿数字来说话。 实际上，刘军团队是从PC部门带过来的，最大弱点是整个团队不懂手机，却按管理PC的方式来管理手机。手机与PC看上去都是电子消费品，购买场景差异却不小。渠道上，联想刚进入手机业务时，想以全国深入县级的3万家零售店推销手机，并不成功，用户更喜欢去手机店购买，以至于有一段时间联想店面通过与电信宽带合推，开展买手机装宽带业务。 “没有给出时间让这些人学习，还没有开始学习走路，就让他们跑。”傅盘峡说，这是刘军团队难以摆脱运营商市场依赖的原因之一。 另一个更重要的原因是产品未长远布局。手机产品很关键，却没有大领导来盯。短视之处在于不知道真正的客户在哪里，更谈不上为客户奉上好产品。傅盘峡在私下与华为的朋友交流，知道余承东与负责产品的何刚，多半时间在研讨和定义产品。“华为有很多这样的讨论，我们花的时间少一些。尤其是高层更少花时间在产品上面。”很多接受采访的人都表示刘军不懂产品。 管理层不懂产品可以学。笨一些的人，学得慢一些，时间够长，总能摸着门道。可惜联想MBG的组织丧失了学习能力。 联想管理层级越来越多，有总监、高级总监，上面是VP，上面还有SVP，还有EVP，有研发的VP，有销售的VP，还有供应链的VP、采购的VP，“一堆的P在那儿”。这是患上了大公司僵化病，各个P之间更多是管好自己事，互相不买账。 姚映佳和常程，都是副总裁，前者管工业设计，后者主管研发。两人有一次当着刘军的面，在会议上互相指着对方鼻子骂设计愚笨、“是狗屎”。姚映佳是2008年北京奥运会“祥云”火炬设计总指导，是联想引进的第一位设计师，声名显赫。“刘军听了说，这会我不听了，你们骂完了再来找我。”傅盘峡回忆。 姚映佳业务上并不直属于刘军领导，而是属于联想研究院贺志强管辖。也就是说，研究院的资源、软件的资源，没有全部用在移动业务上，只能间接为刘军所用。另外，欧洲手机的销售业务，不归刘军管，而是归总裁兼COO兰奇管。刘军调动公司资源时有掣肘。 姚映佳入职联想全得益于刘军，与刘军关系不可谓不铁，但后来与刘军关系疏远，与贺志强关系密切，与杨元庆关系好。一次在香港开会，姚映佳拿了几个手机DEMO（样品）给杨元庆看，这些DEMO却是刘军没有见过的。刘军很惊讶。 这些迹象让人怀疑杨元庆把刘军安在MBG负责人位置上的用意。一种怀疑心理在暗地涌动，“本来就想干掉刘军，给你一块难啃的骨头，啃成了，集团和杨元庆获益最大；啃不成，就干掉刘军。” 到了2013年底，MBG业绩下滑，独立上市、功成名就的希望渺茫了，代之而来的是士气低沉、明哲保身、人人自危。这时的复盘会、总结会成了互相推诿责任的过场戏。 联想有复盘的优秀传统，杨元庆参加过，刘军、冯幸等都汇报过。傅盘峡观察到复盘质量在下降。他参加过一些此类会议。但大家说问题都泛泛而谈，难以得出结论。比如手机屏幕采购，使用第二货源出了问题。虽然有过总结，有过学习，就是没有改进。过了3个月，过了6个月，仍然没有改进。 “联想MBG的业务总结会一般这么开：刘军坐在那里，副总裁（管财务的）也在那里，大家谈着问题，七八个副总裁都站在自己的角度看问题说问题，没人站在刘军的角度看问题。”职业经理人本位思考已经占据了这些人的头脑。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救。”傅盘峡说，“这是华为的文化，这种文化在刘军团队彻底不存在，甚至出现相反局面，你的错反而证明我的对。”如果销售淤货，供应链的人不去踩刹车，反而会说需求不足，全然忘记大家都在一辆车上。 傅盘峡与刘军一起开过多年的会议，他认为造成如此结果与刘军的管理方式有关。刘军后来形成了条件反射，一旦出现问题，刘军一般会问：“告诉我，这是谁的原因？”却没有想着一起追求结果，赶紧把问题给解决掉。他不会说，“谁给我牵头解决掉这个问题。” 联想高层经常review中国区业务，手机业务历经一年多的下滑，每看一次都比上一次差一截，却没有更高层有所行动，也没有给出最后改正时间，更没有强力换人。“你不觉得很奇怪吗？”傅盘峡问记者。MBG一片混乱，全然找不到老柳管理三要素哪怕一丝影子。 “力出一孔、利出一孔” 与联想不同，华为不是上市公司，这里面既有历史原因，可能也有领导人任正非的主观意志。为遵循三要素，柳传志不惜以“分封制”来分流组织壮大之后成长起来的人才。跟随者杨元庆主管联想集团、郭为领衔神州数码、陈绍鹏担纲联想佳沃。华为则通过认准航道，集中全力推进来释放成长压力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。 华为地处改革前沿深圳，“天高皇帝远”。为了激励员工，华为实施的虚拟股权制度，是特定历史时期产物，现在ZF已经不再批准。凭借这个制度，华为现有8万员工持股。通过虚拟的股权分配、奖励及相应的分红权，构成华为内在的核心激励力量。 因此，华为涉足手机业务时，不存在联想那样的摇摆。考虑清楚进入之后，必须要在这里打到“粮食”。 何刚最初接到余承东邀请时，与老婆商议过，要不要去终端再受累？下定决心去是考虑到华为决心进入一项新业务后，会全力投入，长远布局，很少半途而废。 最初，何刚接手手机产品线总裁后，努力“把触角伸到每一个地方”，与渠道商，与国美、苏宁等第三方销售人员谈。手机业务管理层每年必须去做一天促销员，工程师则要去维修网点做维修接待，听取消费者抱怨，不去者不许涨薪、涨级别。余承东则四处找手机界人士拜访、听取意见，迅速补齐自己对2C业务的理解。 前面几款手机走中高端失败后，2013年推出的大屏手机P6让余承东第一次看到曙光。这款机器4.7英寸屏幕，主打纤薄，厚度只有6.18毫米，特意选在2013年6月18日发布。“P6应该是我们转向成功的第一步。”何刚说。这款定价2688元的手机在全球卖了400万台。因为P6的成功，终端获得了集团的嘉奖令。 余承东的长远目标是做中高端精品手机。对注重技术研发、体量庞大的华为而言，中低端手机的稀薄利润根本无法支撑技术研发成本。没有技术长项，就无法获得核心竞争力，在众多厂家中以差异化被人记住。坚持自己研发处理器，被视为往中高端走的一块基石。“否则都用跟别人一样的东西，自己不掌握一些关键技术，凭什么比别人好？”何刚接受《财经天下》周刊采访时说。 仅此一点，包括联想在内的很多公司都没有去尝试。原因无他，投资巨大、风险巨大。雷军2011年开始创业做小米，历经知识产权痛苦之后，2015年开始谋划弥补上游芯片短板，与联芯成立松果科技。 早在2006年，华为就有了第一款芯片K3。2011年，在此基础上做出K3V2芯片，2012年年初用于新上市的D2。尽管D2设计不错，因为K3V2处理器发热严重，拉低销量。但是，自研芯片打中高端战略在华为一直坚持着。 此后，华为基本每年推出一颗芯片。在K3V2之后，从40纳米变成28纳米，做出了麒麟910芯片，进一步改，做出K3V3，也就是920，拉近与行业领先水平的差距。再之后，研发出930，华为第一个64位的8核处理器，用于2015年推出的P8手机，销量达到500万台。用于最新旗舰手机Mate8的是麒麟950芯片，功耗性能比Mate 7所用的925芯片又有提升。而Mate 7成功地销售了700万台，第一次使华为在3000元以上价位获得成功。 开发芯片的能力让华为可以更自主地控制手机发布节奏。同时，如果外面有好的芯片，华为也可以买，保持对内部研发海思芯片的压力。另外，像芯片巨头高通推出的骁龙810芯片存在发热问题，坑了国内很多厂家，华为遇到这种问题时不至于受制于人。华为最新旗舰机Mate 8采用了麒麟950芯片，做到16纳米工艺商用，比竞品骁龙820至少早两个月。 主芯片之外，华为还涉足电源芯片、GPS芯片和射频接口芯片等。其中Mate8所用的I5是华为研发的微核，一天24小时运行只需要几毫安电流。用它控制计步传感器，可以让主处理器有时间休息而省电。 当然，手机研发人员也随着任务而扩张，最早这部分研发团队有500人，现在增长到3000多人。 有了技术长板，尽管余承东喜欢对媒体放炮自壮声势，引来内外不少非议，但却没人会批评他不懂技术和产品。何刚评价余承东具有“工程师气质”，是“最大的产品经理”。 余承东对产品有自己的判断和坚持。比如屏幕，有一段时间手机界追求差异化，搞屏幕配置比拼，从1080P屏升级到2K屏甚至4K屏，余承东表示，1080P已经达到人眼极限，“2K屏带来色域下降，亮度会下降。”尽管引来很多人的批评，他和何刚的团队并没有改变想法，“希望把提升体验切切实实放在用户可以感知到的有价值的地方。” 与苹果一样，华为也把手机工业设计摆在了最重要的位置。在架构与ID之间要平衡和取舍，比如电池厚薄对于续航时间和美观都有影响。“由余总和我做一定平衡。”何刚说。 为使任务和权责清晰，华为终端有一套制度上的保证。这源于1998年，华为引入了IBM的管理方法。当年这一方法引起很多华为人排斥，任正非下了死命令，谁不听从就下岗、离职、停止涨薪。现在，余承东组建新团队，搬过来就可以用。 按照这套方法，何刚是手机产品线总裁。“同时还有研发的头、销售的头、营销的头、供应的头和管服务的头等等。这些头都向余总汇报，包括我。但是产品线又是一个横向组织，我要保证产品成功，必须把这些头串起来，我就是把他们给串起来的业务主管。”何刚说。 华为公司有一个技术集成产品管理团队IPMT，是唯一有投资决策权的小组，由十来位成员组成，组长是何刚。在上面，另有一个战略决策小组IRB，余承东是组长。余承东和何刚领导的小组最终完成对产品定价、成本、配置、外观等方面的决策。 尽管内部有争吵，吵完了定下来，各方力量就得全力推进，不会出现扯皮、推诿。 “两线作战，两匹马赛跑” 2013年，小米“为发烧而生”、主打性价比的手机销售十分火爆，共卖掉1870万台。华为内部经过一番讨论，2013年12月16日正式独立出互联网品牌荣耀，对标小米。 此前，荣耀2手机主打高速度+长待机，解决了很多安卓手机用户痛点。荣耀3C同样是此路线，价格打到799元，销量达800万台。2014年12月，在荣耀6 Plus手机发布会和一周年庆典上，喊出口号“为退烧而生”。 京东3C事业部总裁王笑松记得，当初小米刚出来不久，余承东问他如何看小米，他回答，“看好小米。传统手机厂商渠道成本要30%，华为当时市场营销声音小，量也不大，得要40%，再算上售后服务成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降价卖，还得给价格保证金。而小米，把这些都打到了5%。” 当时，京东正在密切注视小米的网上商城，担心其坐大，成为另一个卖3C的平台，成为竞争对手。京东在手机上非常饥渴，急需出现小米的竞争对手制衡小米。王笑松把手机厂商中的“中华酷联”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍，最终考虑了性能、价格、质量等因素，选择与荣耀、中兴等合作。 “华为做电商，不夸张地说，是同我们一起做的。”王笑松说。京东从以前帮助华为处理尾货，进一步与华为一起做产品首发。京东并不排斥华为自己做Vmall网上商城。荣耀独立第一年，全球出货量2000万，销售额24亿美元。 王笑松心直口快，有时也会给荣耀前负责人刘江峰一些定价上的建议和看法，同刘江峰成为好朋友。“我对华为人印象很好，团队简单，真正的华为人不搞办公室政治。”王笑松说。后来荣耀策略有所改变，价格不再贴着小米的低端机红米打，而是主打1000元以上的中低端。 做荣耀、电商时，华为内部有人看到华为本身没有线下渠道优势，而小米那么火，不如放弃华为品牌，都去做荣耀。这个观点被余承东坚决否定，理由是中国市场80%的销售还是靠传统渠道，电商只有20%。另外，余承东在对标高端的苹果和三星，三星的电商卖的都是低端产品。最终闹到集团，集团同意余承东“两线作战，两匹马赛跑”。 利用华为P6的成功，余承东有意识地以产品打通线下渠道，慢慢补上渠道短板。梁同（化名）当时在酷派工作，在济南调研时，多次观察过华为促销员向消费者促销P6的过程。 一般消费者进店，会点名要买三星或苹果，华为促销员会推荐他看看酷派的机器，然后又拿出华为P6。消费者一看，觉得和苹果像，“消费者特别奇怪，在看的时候，我观察了几个，会问华为是什么企业，公司没听说过，然后店员介绍华为是世界500强。”当时，华为宣传借力时强调“不仅仅是世界500强”。接下来，看做工、用料，价格2000多元，又是中国企业，成交。 P6之后的P7刚上市时成绩不太理想。于是营销主推中国芯，一下切中社会痛点。中国中产阶层人数逐年增长，比以往富裕，却越来越感受到无形的压力，正寻找新的希望。国内经济结构调整已喊了十年，投资、出口和消费作为三驾马车起着拉动作用，但过去粗放投资已经走到尽头，“铁公基”只剩下高铁还有一些余地；出口近些年随着人民币升值、人力成本上升，制造业风声鹤唳，竞争力有所降低；而消费一直不振，各大市场为国外品牌把守。越来越多人明白，经济要真正完成转型，必须要有真正的创新和自主技术在手。华为品牌的出现适时地满足了国人这一需求。 很多人在品牌中寻求一种精神认同。产品若够好，他们不吝惜用手中钞票支持。至于P7，从康佳来到华为的ID工程师伍国平的出色发挥，为市场所认可，销量最终达到700万部。伍国平的朋友梁同告诉《财经天下》周刊，这“救了余承东一命，本来余承东是要下课的”。据说，余承东私人奖励伍国平200万元。 沿着类似路径，一直到Mate 7，主打6英寸大屏、指纹安全和4000毫安电池长续航能力。最初华为预设销量是200万部，上市后走俏，备货卖断。余承东赶紧找供应商催货看料，一机难求没有成为阻碍，反而刺激了市场饥渴，放大影响力。华为中高端战略由此走通。 时任华为终端CMO邵洋2014年接受《财经天下》周刊采访时，曾分析过Mate 7站稳高端的原因。华为针对高收入人群，在中国、美国、英国和日本这4个国家调研，将其进一步分为精英人群和高收入稳定人群。精英人群追求自己所买手机的独立性和特殊性，后者买手机时更注重安全、不突兀，不需要向身边的人解释自己的手机。Mate 7一度卖断货，很多人愿意花钱等待，或者愿意加价去买，正是因为成功抓住了第一类人。 罗永浩试图通过个人魅力和影响力为其品牌背书，影响到年轻人，华为则成功地影响到商务精英人群。很多中高端商务人士或多或少对任正非管理华为公司的心得有一些了解。任正非的企业家个人魅力一度程度上也投射到华为手机品牌之上。有人戏称很少在媒体前露面的任正非是全国商界最大自媒体人。他的一些文章，如《华为的冬天》、《一江春水向东流》等传诵甚广、影响久远。华为手机购买者不少可以称为“任粉”或“非丝”。 最终，在2014年10月之后的一年里，Mate 7抓住三星产品乏力空当，以及国内一些机构对过度依赖苹果的抵制，一举卖到700多万部。在此期间很多追随者跟进生产类似Mate 7的产品，但这些产品背后无法生造出一个任正非来。 对华为手机品牌，Mate 7具有里程碑意义。2013年，华为手机用户净推荐值（NPS）是负24%，2014年变成正43%。Mate 7上市之后，华为旗下的产品净推荐值全线增高。Mate 7本身的净推荐值，刚上市的时候是70%左右，2014年11月达到79%，超过之前最高的荣耀6（60%）。这是Mate 7后来溢价销售的主要支撑。Mate 7产品经理李小龙也获得晋升。 这款产品还改变了华为消费终端国内与海外销售占比。据中国区前CMO杨柘称，在2012年他刚入职华为时，华为中国区销售额占比约在13%。截至2015年10月杨柘离开华为去TCL，“中国区销售占比达到70%”。 得益于P8和Mate 7的热销，华为终端部门2015年上半年完成了全年任务，一时风光无两。绝少谈到利润的余承东，在一次采访中透露5个月完成了全年目标。 2015年12月22日，华为终端部门在东莞松山湖凯悦酒店，庆祝全年手机发货量达1亿台，每一秒出货3台手机。中国区销售量取代三星，成为国内第一名。从2010年的300万台，到2015年的1亿台，只用5年时间，华为手机的出货量增长了30倍。这风头远胜小米。早期智能手机行业处于成长阶段，小米主打性价比，让年轻人买得起配置不错的手机。但是没有价格门槛的品牌终究缺乏区隔度和内在活力。到2014年，手机行业进入换机时代，手机购买者需求升级，更在意品质以及品牌所赋予的内涵，华为顺势而起。 2014年，华为的研发投入占全年营收比例达14.2%。目前在中国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等多地设立16个研究所。华为专利申请总量达76687件，其中与终端相关的专利多达18000件。除了手机中自主研发的芯片，还在全球首创指关节双击截屏技术运用。Mate 8还增加了语音接听电话、名片识别、出国专用的天际通功能，进一步契合了高端商务人士的需求。 一样的噪音，不一样的结果 2015年6月3日，联想移动宣布刘军不再负责MBG，由陈旭东接任。随后，联想集团CEO杨元庆评价，“你们拿榔头敲都敲不醒，太慢了，在错失机会。” 这个决定让傅盘峡确认柳传志对杨元庆的影响力已经没有了。“如果不是这样，刘军就不会下课。”实际上，柳传志已经好几年不参加联想集团大会，精力更多放在联想控股上。 时间往前推一年半，联想在大年三十宣布以29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉。后者3500名员工、2000项专利，以及品牌和商标、全球50多家运营商的合作关系都归入了联想移动业务集团，由刘军执掌。摩托罗拉中国区前高管钱晨告诉《财经天下》周刊，联想买得划算。 整合是刘军的强项。刘军在联想威望最高的时候，是整合IBM PC业务的第一年。联想PC分为联想业务、IBM业务，在IBM业务节节败退时，联想业绩节节攀升，那年很多联想员工拿到大把奖金，很多人得到提拔。国际化有困难时，刘军会去帮助他们。 刚刚开始国际化时，有一次召开职能部门总监以上的会议，刘军语重心长地说，“我们要拥抱整合。你们现在英文不好，我英文也不好，一起学习。在国际化的过程中，虽然在不同部门，我们要互相帮助。中国员工不可以因为语言不好影响职业发展。”那年，也是刘军，牵头与HR的人去谈，给联想中国企业员工解决企业年金问题。刘军成为联想集团中国区业务的精神领袖。如今英雄落马，震惊之余，却在意料之中。 联想收购摩托罗拉，本质上是重拾以前PC端并购IBM PC的旧招，联想内在核心套路是“贸工技”，先以贸易占领市场，再做加工，最后弥补技术短板，与华为“技工贸”路线不同。从全球范围来看，中国企业联想集团以市场换资本，整合IBM PC业务，完成向个人电脑中高端品牌转变，是成功的。 相同套路复制到手机行业却行不通。手机业以远快于当年PC业的速度发生变化，联想先机已失，而体态却显得庞大臃肿，步伐缓慢，并且已经产生了路径依赖。与此不同，华为始终保持着危机感。任正非曾叮嘱下属，“过去的成功不是未来成功的向导，有时还会是阻碍。”
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